[Day 01] 팀장 리더십 수업 - 01

 

Chapter 1. 일 잘하는 팀원이 일 잘하는 팀장이 되는 건 아니다

 

 챕터의 제목을 보고 가장 먼저 든 생각은, 일 잘하는 팀원도 아직 못 된 것 같은데, 였다.

 

 그것이 내게는 마치 '탁월한 팀원이 되는 것이 먼저이고, 그 다음에야 탁월한 팀장이 되기 위해 노력할 수 있다' 고 말하는 듯한 느낌으로 다가와서 더럭 겁까지 났다.

 

 그런데 다행스럽게도, 이런 내용이 있었다.

 

 그동안 좀 부족한 팀원이었을지라도 새롭게 맡은 팀장의 역할을 잘 할 수 있을 것이라는 희망을 준다.

 

 나는 리더십에 관심이 많다. 비교적 괜찮은 리더를 만난 것은 한 번 정도, 그 외에는 긍정적으로 생각했던 리더가 없었으며 그나마 한 번 있던 경험도 크게 만족스럽지는 않았기 때문일지도 모르겠다. 또한 나는 사회 초년생부터 지금까지 '사수'라는 존재가 있었던 적이 거의 없었고 그래서 후임을 어떻게 교육시켜야 하는지도 막연하다. 그래서 막막해졌다. 연차가 쌓이고 있으니 곧 나도 리딩을 해야할텐데, 과연 해 나갈 수 있을지에 대해. 그래서 7일 독서의 대상이 '팀장 리더십 수업' 이라는 내용을 보고 신청하지 않을수가 없었다.

 

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 요즘 우리는 주변에서 종종 'MZ 세대'라는 말을 듣는 것 같다. 이전에 읽었던 다른 책에서도 그런 표현이 나왔고, 퍼블리나 폴인 같은 디지털 콘텐츠에서도 자주 등장하는 표현이다. 그런데 난 사실 이 단어의 뜻을 잘 모르겠어서 이제야 찾아보게 됐다.

 

 MZ세대란, 밀레니얼(Millennials)의 M과 제네레이션(Generation)의 Z가 합쳐진 말입니다. M세대는 1980년대 초~부터 2000년대 초 출생한 세대로 정보기술(IT)에 능통하며 대학 진학률이 높다는 특징이 있습니다.  Z세대는 1990년대 중반~2000년대 초반 출생한 세대로 디지털 환경에서 자란’디지털 네이티브(디지털 원주민)’라는 특징이 있습니다. 통계청에 따르면 이 MZ세대는 2019년 기준 약 1,700만 명으로 국내 인구의 약 34%를 차지한다고 합니다.
- 출처 : 생각의 힘, MZ 세대 제대로 알아보기

 

 설명대로라면 나는 밀레니얼 세대에 해당하는 것 같다. 어쩐지, MZ 세대에 대해 설명하는 것 중 크게 공감이 되는 부분이 있더라니. 이전에 읽은 책에서 그런 이야기가 있었다. 요즘 팀원들은 MZ 세대로 구성되어 있고, 그래서 팀원들의 생각을 이해하기 위해서는 MZ 세대에 대해 공부할 필요가 있다고. 그리고 동일한 맥락에서 이 책 또한 같은 설명을 한다.

 

 그들은 부당함과 비합리적인 상황에 대해 과감하게 이슈를 제기한다. 이러한 이슈 제기를 통해 조직과 시스템을 바꾸려고 노력한다. 그들은 가치와 의미를 중요하게 생각하기 때문이다.
 요즘 팀원들은 자신이 필요한 사람이라는 인식을 갖게 해주는 일을 원한다. 어떤 일을 하든지 일의 의미를 갖기 원한다. 하나의 부속처럼 무의미하게 일하는 것이 아니라, 작은 일이라도 그 속에서 의미를 가질 수 있을 때 헌신한다. 그러기 위해서는 그들에게 일의 의미를 충분히 설명하며 설득하는 과정이 필요하다.

 

 아주 크게 공감한다. 부연하자면 인용된 부분에서 표현된 '가치와 의미'는 꼭 회사나 조직에서 부여할 필요는 없다. 다만 개인이 느끼는 가치와 의미가 무시되거나, 충분한 설득 없이 인정받지 못하거나, 훼손되는 것에는 민감할 수 밖에 없다는 것을 이해했으면 한다.

 

 이런 이야기를 꺼내는 이유가 있다. 내게도 직업적인 부분의 가치관이 존재하기 때문이다. 나는 스스로 내 직업에 의미를 부여했으며, 그 결과로 '돈을 받고 판매하는 제품, 혹은 서비스라면 만족해야할 최소한의 것들(=품질)'에 대해 나름대로 생각하는 부분이 있다. 그런데 회사에서 일을 하다보면 이 부분들이 충분한 설득 없이 인정받지 못하는 경우를 많이 만난다. 특히 그 중 가장 많이 접하는 이유는 '시간'이다. 나는 시간을 위해 품질을 포기하지 않으려고 SI 가 아닌 솔루션 및 서비스를 판매하는 회사를 선택했다. 그런데 회사는 시간을 확보하기 위해 필요한 노력(고객사 설득, 인력 확충 등)을 포기하거나 혹은 품질에 대한 높지 않은 회사의 기준을 들어 종종 시간을 더 우선순위에 놓는다. 이런 일이 반복될수록 점점 나는 의욕을 잃고 마침내 '완성도는 포기하자'는 결론에 도달하여 더이상 무언가를 개선하려 애쓰지 않게 된다. 그리고 생각한다. 이 회사는 내가 계속 있을 곳이 아니구나.

 

 나는 아니라고 생각하지만, 다른 사람의 시점에서 봤을 때는 나의 기준이 높다고 생각할 수 있을 것이다. 그런데 정작 제품과 서비스를 유지보수하다보면 중간에 발생하는 이슈들에 대한 처리는 어차피 내가 해야 한다. 그런데 그 기준을 낮출 필요가 있을까? 시간을 더 들이더라도 품질을 올리는게 맞지 않을까?

 

 문서화도 비슷한 맥락에서 생각할 수 있다. 나는 '사람이 자리를 비우더라도 회사는 업무의 연속성을 보장할 수 있어야 한다'라고 생각한다. 누군가 휴가를 가거나 퇴사했을 때 그 공백으로 인한 리스크는 회사가 져야 한다. 그 자리를 메꿀 개인이 질 리스크가 아니다. 그런데 회사는 문서화에 필요한 시간을 투자하지 않으려고 한다. 그 투자의 효과가 즉각적으로, 가시적으로 보이지 않기 때문이다. 그런데 왜 회사가 시간을 투자하지 않기로 결정한 것에 대한 리스크를 개인이 져야 하는가? 왜 '시간을 들이지 않겠다'는 회사의 결정에 따라 발생하는 제품의 품질 하락에 대한 리스크도 개인이 져야 하는가? 그래서 나는 회사가 나의 '기준'을 포기하는 이유로 '시간'을 댈 때 설득당할 수 없다. 이러한 경험들이 있는데 책의 내용에 공감하지 않을 수 있을까?

 

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 나는 아직 리더가 아니다. 그런데 어떤 연사분께서 하신 말씀이 기억에 남는다. 리더가 되고 나서야 리더의 역량을 키우면 이미 너무 늦다고. 리더가 아직 아니더라도 리더십을 키울 수 있는 경험들을 하면서 역량을 키우면, 리더가 되었을 때 그 능력을 잘 발휘할 수 있을 것이라고. 그 말에 동의한다. 그래서 앞으로 읽을 내용이 더 흥미진진하다. 나는 좋은 리더를 만나지 못한 것 같지만, 좋은 리더가 되길 바란다. 그리고 이 책이 그 지침서가 되기를, 또한.

 

 

 

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